Deutsche Bank stawia na corporate governance

Z opublikowanego niedawno w Gazecie Bankowej (Nr 39 z 24 września 2002) wywiadu z Krzysztofem Kalickim - szefem polskiego oddziału Deutsche Bank (DB) - dowiadujemy się o wprowadzeniu do polskiego oddziału zasad corporate governance obowiązujących w całej grupie kapitałowej DB już od marca 2001 roku. To DB jest więc chyba jednym z pierwszych banków (a na pewno pierwszą spółka z indeksu DAX 30), który wprowadził własne zalecenia. Deutsche Bank, którego akcje są notowane zarówno na Starym Kontynencie i za Atlantykiem aby zaspokoić swoich akcjonariuszy uległ ostatnimi czasy ogromnym przeobrażeniom szczególnie w kwestii corporate governance.

Najważniejsze z nich to zmiana struktury organizacji organów spółki. Zrezygnowano z typowego dla gospodarki niemieckiej modelu dwuinstancyjnego (two-tier board) poprzez przejście na model jednoinstancyjny (one-tier board) typowy dla krajów o rodowodzie anglosaskim. Głównym celem tej operacji było zwiększenie przejrzystości struktury organizacyjnej oraz podziału kompetencji i odpowiedzialności członków władz. Fakt ten podsycił ciągle gorącą dyskusję o pożądanym kształcie modelu nadzoru korporacyjnego na świecie, zdominowanym wieloletnią rywalizacją pomiędzy modelem otwartym (typowym dla USA i Wielkiej Brytanii) i modelem zamkniętym (charakterystycznym dla większej części globu, m. in. Niemiec, Azji Wschodniej i znacznej części Europy Kontynentalnej).

Jak wskazano w dokumencie jego postanowienia "(...) wykraczają poza regulacje prawne, będąc wyrazem akceptacji i rozumienia roli efektywnego nadzoru korporacyjnego w odpowiedzialnym zarządzaniu opartym na wzroście wartości przedsiębiorstwa. (...) Zasady mają na celu budowanie i zwiększanie zaufania obecnych i przyszłych akcjonariuszy, klientów, pracowników i całego społeczeństwa narodowych i międzynarodowych rynków kapitałowych".

W celu monitorowania zastosowania ustanowionych zasad powołano Dyrektora ds. Nadzoru Korporacyjnego (Corporate Governance Officer).

Przykład Deutsche Banku wskazuje, że przejrzystość informacyjna, chęć poznania, szerszego rozumienia i uwzględniania interesu wszystkich interesariuszy, a także budowanie biznesu odpowiedzialnego społecznie (corporate social resposibility) może stanowić silną oręż w wyścigu po kapitał na rozwój przedsiębiorstwa.

Także polskie spółki powinny zauważyć, że tocząca się w Polsce dyskusja nt. corporate governance powoli przestaje być tylko ciekawą debatą, więc najwyższy już czas, by przejść od słów do czynów. Ciekawym rozwiązaniem, wychodzącym poza formułę "comply or explain" jest wyraźne przedstawianie swoim obecnym i przyszłym akcjonariuszom własnych praktyk korporacyjnych. Spółki mogą się tutaj wspierać dosyć pokaźnym portfelem różnych rekomendacji. Gotowe są już rekomendacje krajowe (gdański kodeks nadzoru korporacyjnego, warszawskie zasady dobrych praktyk), jak i międzynarodowe (np. Zasady OECD, Euroshareholders, a nawet amerykański fundusz CalPERS).
Jest więc z czego wybierać !

drukuj     wyślij

do góry powrót